Začnime typickou situáciou. Zakladateľ slovenskej alebo českej firmy, ktorú postavil v rokoch 1992 až 2002, dnes má medzi 55 a 70 rokmi. Firma má ročný obrat 5 až 30 miliónov EUR, dosiahla stabilnú pozíciu v lokálnom alebo regionálnom trhu, vlastnícka štruktúra je rodinná alebo úzka spoločnícka. V posledných 5 rokoch sa otázka nástupníctva stala súčasťou každého interného aj externého rozhovoru, ale rozhodnutia v nej padajú pomalšie, než by sa očakávalo.
Po niekoľkých desiatkach diskusií s členmi Klubu, ktorí cez túto fázu prechádzajú, sa ukazuje, že rozhodovacie modely pri nástupníctve nie sú tri (predaj, dieťa, externý nástupca), ale skôr deväť alebo desať konkrétnejších scenárov. Mid Cap Forum identifikuje štyri pozorovania, ktoré sú pre majiteľov v tejto fáze najrelevantnejšie.
Po prvé, zakladateľ má často viac času, ako si myslí
Diskusie o nástupníctve sa často vedú v naliehavom tóne, ako keby zakladateľ stál pred nutnosťou rozhodnúť do roka. V realite väčšina zakladateľov, ktorých skúsenosti Klub pozná, mala na proces 3 až 7 rokov. Ten čas sa dá využiť alebo premrhať. Skutočne pripravené nástupníctvo trvá v priemere 4 roky od vyjasnenia smeru po finálny prechod kontroly. Naliehavé rozhodnutie pod tlakom býva najčastejšou príčinou, prečo nástupníctvo zlyhá v prvých 12 mesiacoch.
Po druhé, výber dieťaťa nie je rozhodnutie z jedného rozhovoru
V rodinných firmách sa zakladatelia často rozhodujú medzi tým, či nástupcom má byť dieťa, alebo externý kandidát. Toto rozhodnutie nie je v jednorazovom rozhovore, je to séria mikrorozhodnutí počas viacerých rokov. Klub pozoruje, že najúspešnejšie nástupníctva v rodinných firmách prechádzali fázou, kde dieťa malo počas 2 až 3 rokov operatívnu rolu so skutočnou zodpovednosťou, nie titulárnu. Zakladateľ mu poskytol priestor robiť vlastné chyby. Bez tohto priestoru sa nástupníctvo, ktoré nasleduje, často láme.
Po tretie, externé nástupníctvo má vlastné riziká, ktoré sa dajú zmierniť
Pre tých, ktorí dospeli k záveru, že nástupníctvo dieťaťom nie je vhodné, alebo ho dieťa nechce, existuje cesta externého CEO. Klub pozoruje, že zlyhanie pri externom nástupníctve sa najčastejšie nestáva v procese výberu, ale v prvých 12 mesiacoch po jeho nastúpení. Zakladateľ, ktorý "ostane v boarde, aby pomohol", často nie je schopný oddeliť svoju operatívnu rolu od strategickej. Najfunkčnejšie modely externého nástupníctva mali zakladateľa fyzicky vzdialeného od kancelárie počas prvých 6 až 12 mesiacov, s definovanou agendou pre pravidelné kontakty.
Po štvrté, predaj nie je vždy alternatíva, je niekedy dôsledok
Vo viacerých prípadoch členov Klubu sa ukázalo, že rozhodnutie pre predaj firmy neprišlo ako primárna voľba, ale ako následok nezvládnutej cesty cez interné nástupníctvo. Zakladateľ, ktorý sa snažil odovzdať firmu dieťaťu alebo manažérovi a po 2 až 3 rokoch zistil, že to nefunguje, sa často dostane do polohy, kde predaj zostáva ako jediná zmysluplná opcia. To samo o sebe nie je problém. Ale ak je vopred jasné, že táto cesta je pravdepodobná, je rozumné pripravovať firmu na predaj paralelne s pokusom o interné nástupníctvo, nie sekvenčne.
Záver, čo z toho vyplýva pre majiteľov
Mid Cap Forum nemá univerzálne odporúčanie, ako rozhodnúť o nástupníctve. Klub má skôr deväť až desať konkrétnych vzorov, podľa ktorých to v slovenských a českých firmách prebehlo, a dokáže ich majiteľom v relevantnej fáze priblížiť. Pre tých, ktorí sú v začiatku tohto rozhodovania, Klub odporúča vyhradiť si na strategický pohľad počas najbližších 12 mesiacov dva alebo tri uzavreté víkendy bez operatívy, kde sa téma reálne premieta. Vo väčšine prípadov sa pri prvom takom víkende ukáže, ktorá z desiatich ciest je pre konkrétneho majiteľa najpravdepodobnejšia.